Av Lars H. Vorland, adm.direktør Helse Nord RHF.

Gode fagfolk er uunnværlige i sykehus. Det er også god ledelse. Lederskapet fra avdelingssykepleiere og seksjonsoverleger til direktører, trenger tydelige krav og sterk støtte til å løse oppdraget samfunnet forventer. Vi trenger ingen redefinering av lederskapet slik professor Torgeir Bruun Wyller skriver i iTromso

Lederskapet i norsk helsetjeneste er i hovedsak befolket med leger, sykepleiere, radiografer, bioingeniører, psykologer og andre helsefaglige grupper. Mange har lederutdanning i tillegg. Ikke minst er det bra at flere leger velger å bli ledere. Felles for de alle er at den grunnleggende kunnskap og sosialisering har de fra fagområder som diagnostikk, behandling, pleie og omsorg med menneskekunnskap og etikk som basis. Etter å ha arbeidet med og nært pasientene velger noen å søke seg til lederstillinger. Bakgrunnen for slike valg er mangeslungen. En studie blant engelske leger som valgte å bli toppledere viste at legene mente de fikk gjort mer for pasientene ved å bli ledere. Slik får samfunnet medarbeidere med forutsetninger til å lede faglig kompetente og komplekse virksomheter. Etter mange år som overlege og leder kjenner jeg personlig mange av disse. Det er lite som tyder på at det skjer et holdningsmessig hamskifte med folk som har ti års utdanning og erfaring fordi om de går over i lederstillinger. I rekrutteringen har det skjedd kvantesprang fra de siste ti år. Fra bare å rekruttere jurister, økonomer og militære til toppstillinger er det nå en god miks. Medarbeidere med helsefaglig bakgrunn og innsikt utgjør etter hvert en stor andel. Det er bra.

Så skal ingen underslå at det fortsatt er utfordringer i sykehus. Personlig tror jeg det er særlig viktig å styrke det ledelsesmessige nært der pasientbehandlingen skjer. Her skjer den faglige utviklingen, her møter helsetjenesten den avhengige pasienten, her skjer prioriteringene og her er de store arbeidsfellesskapene. Og her oppleves, mer enn noe annet sted, på kroppen og sinn dilemmaer mellom ressurser og behov. Slike spenninger har eksistert bestandig og de vil fortsette å gjøre det. Vår oppgave er å ha systemer og ledere som legger til rette for de som skal drive diagnostikk, behandling og pleie, som evner å sette retning sammen med sine medarbeidere og som yter støtte når det trengs. I tillegg har vi særlige utfordringer med at virksomheten mange steder er spredt over store områder. Her må vi skape nye og bedre arenaer, informere bedre og legge til rette for dialog.

Medisinsk kunnskap har aldri hatt større betydning for styring, ledelse og daglig pasientbehandling i norske sykehus. Samfunnet, gjennom politiske ledere, styrer og toppledelse og fagfolk kan prioritere og gjøre fornuftige valg fordi det fins kunnskap om hva som nytter, kvalitetsmål og resultater. Helsetjenestens innhold er blitt tilgjengeliggjort og er ikke lenger bare forbeholdt den medisinske profesjon. Ett eksempel. Styret i Helse Nord RHF har på hvert møte en eller flere saker med tungt faglig innhold til behandling. Det resulterer nesten alltid i beslutninger som følges opp i budsjettbehandling ved bevilgning til ulike formål. Slik styrkes tilbudet til befolkningen jevnt og trutt. Det er slett ikke slik at det er business, stordriftstro og byråkrati ispedd en dose sentralisme, slik Wyller skriver, som ligger til grunn for våre beslutninger. Tvert imot ligger det faglige utredninger og planer i bunnen av de aller fleste valg som gjøres innenfor tilgjengelige økonomiske rammer. Ledere og medarbeidere i norske sykehus har all ære for den jobben som gjøres. Kritikkverdige forhold finnes og de skal fram i offentlighetens lys. Men det finnes ikke noe saklig grunnlag for en sterk og unyansert kritikk av systemet og det lederskapet vi har.