Ofte når det snakkes om forbedring av arbeidsforhold og arbeidsmiljø, nevnes ikke elefanten i rommet som handler om ledelse og ledelsesutøvelse. Vi kommer imidlertid ikke utenom ledelsen og hva den i praksis betyr for arbeidsmiljøet i sin helhet. Gjennomgående er det i enhver virksomhet behov for et lederskap som er klar og tydelig i sin tale, sørger for god medvirkning, følger opp det systematiske HMS-arbeidet og stiller krav til sine ansatte som de kan mestre. De ansatte har på sin side en medvirkningsplikt og skal yte sitt til det beste for drift og arbeidsmiljø, men det krever en overordnet ledelse som bygger tillit og som alltid har medvirkningen øverst på agendaen.

Uansett kommer vi alltid tilbake til kommunikasjon som det primære utgangspunkt for all menneskelig samhandling og relasjonsbygging, også i arbeidslivet. Ledelsesutøvelse setter standarden for kommunikasjonskvaliteten på arbeidsplassen. Er ledelsen dårlig, får det negative ringvirkninger som kan ramme og virke ødeleggende for den interne kommunikasjonen og arbeidsmiljøet. God ledelse handler om å være tydelig, lyttende, forutseende og i forkant, om å forebygge og være forberedt på det uventede.

Kommunikasjon er ofte utfordrende og komplekst. Det er da heller ingen enkel oppskrift på hvordan vi skal forholde oss til hverandre. Sosiale relasjoner er av grunnleggende betydning som det må jobbes med hver dag hvis det skal bli gode resultater både for arbeidsmiljø og drift. Ulike intensjoner, ulike personligheter og ulike meninger og agendaer, preger medvirkningen og setter sitt preg på samarbeidsrelasjoner i stort og smått.

Som mennesker er vi forskjellige. Å kunne forholde seg til andre man ikke nødvendigvis liker eller har sympati for i utgangspunktet, er en del av arbeidshverdagen for mange. Noen føler vi en umiddelbar nærhet i relasjonene med som gjør at kommunikasjonen glir lettere og mer utvunget, mens med andre kan vi oppleve at kommunikasjonen er mer anstrengt og vi blir usikre, passer oss for hva vi sier og på hvilken måte vi sier det på.

At vi har preferanser for og kommuniserer lettere med noen framfor andre, er et høyst menneskelig trekk. Vi kan imidlertid forhindre uenighet og konflikt i arbeidslivet hvis vi har noen enkle kjøreregler for hvordan kommunikasjonen skal være om å være saks- fremfor personorientert, ikke snakke i munnen på hverandre, lytte til hva den andre egentlig sier, ikke forhåndsdømme mennesker og ikke basere relasjoner ut ifra rykter om hvordan de andre angivelig har oppført seg tidligere. Det er uansett ikke sikkert ryktene i alle tilfeller stemmer. Så det å møte mennesker uten noen forhåndsdom eller fordommer, bør være et mål i seg selv.

Hvordan medvirkningen i praksis fungerer, har konsekvenser for kvaliteten på det systematiske HMS-arbeidet. Ledelsens prioriteringer om hva som er viktig, er avgjørende. Hvis det systematiske HMS-arbeidet havner bakerst i prioriteringsrekkefølgen med begrunnelser som «hvis vi får tid til det» eller «hvis drifta tillater det», kan det få negative konsekvenser med et enda dårligere arbeidsmiljø som resultat. De ansatte opplever i slike tilfeller at deres arbeidsforhold ikke tas på alvor eller ignoreres av arbeidsgiver.

Forbedringsarbeidet handler også om læring for å unngå feil. Læring er et klart forbedringsområde i helsevesenet, også i UNN. Hvordan oppnå læring og bli en lærende virksomhet, er nettopp å fremheve og praktisere ytringsfriheten, skape og utvikle en åpenhet og ytringskultur hvor det er trygt å kunne si fra om kritikkverdige forhold. I denne forbindelse er det en sentral ledelsesoppgave å sørge for at det er en god tilbakemeldingskultur på «hvordan vi har det hos oss», om «det er det noe som er uklart» eller «noen som brenner inne med noe de gjerne vil ha sagt».

Er ytringsrommet for snevert og ytringsklimaet dårlig, vil heller ikke medvirkningen fungere. På slike arbeidsplasser vil det kunne utvikle seg til å bli en frykt hos de ansatte for å si og gjøre feil. Fryktens kultur er også taushetens kultur. Det er derfor ikke uproblematisk hvis ytringsfriheten begrenses med begrunnelsen fra arbeidsgiver om at bestemte ytringer kan skade virksomheten. Hva som er «skadelig» kan diskuteres og det kan ende opp med at ytringsfriheten i seg selv blir skadelidende.

Uttrykket «å skade virksomheten» kan tolkes svært restriktivt av ledere som misbruker lojalitetsplikten til å stoppe enhver kritisk ytring. Hvis ledere begrenser ytringsfriheten på denne måten, kan det i negativ forstand gjøre virksomheten til en trykkoker hvor de ansatte holder alt det kritikkverdige inne og holder kjeft for å unngå ubehageligheter. En lojalitetsplikt som krever lydighet, innordning og underkastelse, er udemokratisk og det stikk motsatte av ytringsfrihet.

Å utvikle en god ytringskultur handler om relasjonsarbeid som en sentral ledelsesoppgave. For å være leder må du ha sosiale og en relasjonell kompetanse som gjør at du kan omgås ulike typer mennesker med ulike personligheter. Forståelsen for andre og interessen for mennesker, andreorienteringen, er essensielt for relasjonsbyggingen som effektivt og kraftfullt lederskap er avhengig av for å kunne lykkes. Ledere som ikke kan se sine ansatte i øynene og være oppriktig interessert og lyttende til hva de har å si, stiller i utgangspunktet med et handicap som leder fra dag én.

Selv i de beste arbeidsmiljøer vil det kunne oppstå konflikter, men om arbeidsmiljøene er gode eller dårlige handler om hvordan ledelsen forholder seg til, møter og behandler uenighet og konflikt. Å ansette ledere som utelukkende er såkalte fagidioter og som har lav eller ingen relasjonell kompetanse, vil derfor ha dårlige odds når det gjelder å kunne håndtere vanskelige og utfordrende konflikter. Slike ledere kan dessuten selv bli opphavet til alvorlige arbeidsmiljøproblemer. Ledere som derimot har sosiale ferdigheter og det relasjonelle fokuset fremst i pannebrasken, vil ikke oppleve de ansatte som brysomme og som en trussel mot egen ledelsesutøvelse.